外資系転職の心構え

外資系転職に必要なスキルとは?


外資系企業への転職を検討されている方が
一番悩んでいる事は、「自分は外資系で
通用するのだろうか?」だと思います。

本質は日系でも外資系でも変わりませんが、
私が20年間の外資系で揉まれた経験から
必要だと思うスキルについて
まとめてみました!

外資系転職に必要なスキル


大学生が卒業して就職した企業に数年勤め、年収が4-500万円程度になったとします。そこから外資系に転職して、年収1000万円を実現する為には、どのようなスキルが必要でしょうか?

ここでは、転職先の外資系で必要な技術的スキルは既に持っていると仮定し、それに加えて何が決定的な要素なのか? 私の感じた事・経験した事を基に考えてみたいと思います.

私が整理したのは、以下の7点です。一見、当然の内容ばかりです。また、これらの内容は、実際に外資系企業への転職に成功し、その後年収UPを実現してゆく為にも基本となり、そして常に磨き上げた方が良いスキルです

自走・自律型であること

「Drive」 と 「Driven」 意味の違いが
わかりますか?
「Driveする」 とは、方向づけを行う事、
リーダーシップを取るとも言えるかも
知れません
物事を自分で考えて進めてゆく事です

一方、「Driven」というのは、見てわかる様に
受け身形になっており、指示待ち、自分で
考えない、意識的にせよ、無意識にせよ
自分で考え、判断する事を放棄している
状況です

この二つの差がとてつもなく大きいです

一例をお話しましょう。

自分のチーム内に転職してきた人がいます。最初は勿論、仕事の内容(期待値)について説明をします。そもそも入社してくる前には、当該求人要項として「Job Description」があり、入社してからの業務の内容については理解をしているはずです(J ob Descriptionとは、募集する職務の内容を定義するものです)

より具体的に、どういう顧客ターゲットに対して、どういうゴールを実現したいか? その位は最初は丁寧に(汗!)解説します。

で、、、、あとはお願いします! です(ハイ)

まさか、誰にコンタクトすれば良いですか?なんて私に直接聞きませんよね? そんなことはチームの他のだれか(営業など)に聞けば済む話です。

いつ、誰に会い、何を結果として持ち帰る(お客から引き出す、もしくはこちらの意図を理解してもらう)それくらいは一人でちゃんと考えられますよね? そもそも何故、顧客と打ち合わせをするのか? 打ち合わせすること自体が目的になっていないですよね?

与えられたゴールを実現する為には、どの様なアプローチ(手段)を取るべきなのか? どの様にこちらの意図を理解してもらうのか(戦略) それらを考えること自体も仕事なのです!

(注)ゴール設定、というのは勿論その人の役職(タイトル)によって異なります。ジュニアなビジネスマンに対して、今期売り上げ XX億がゴールだから、とにかくなんとかしろ!というのは可笑しな話であり、ある意味ブラックです。その様なゴールは幹部クラス(俺かっ!?)の方が担うものです。

ゴールを絶えず意識し、今日の仕事ではゴールに向けて、どの位置にいて(だから)何をすれば良いのか? それらを日々の業務で考えることです。 多くの人が日々の業務に忙殺されて疎かになってしまうことでもあります。

もう15年以上も前に流行った24(Twenty Four)というアメリカのTVドラマがありました。このドラマでは最終編まで撮影を完了する前に放映が開始されます。放映後のユーザや市場からのフィードバックで、ストーリー展開を変えることさえあるそうです。つまり、走りながら考えろ!ということなんですね。アメリカはこれを(TVドラマで)15年も前にやっていたのだから凄いと思います。

思考力

これは外資系に限った話ではないと思いますが、単純な作業以外の仕事(いや、単純な作業でも、どの様にすれば効率が改善されるのか?など考えることは多々あるでしょう)では、「考えること」それ自体が「仕事」なんだと思います。

一つ具体例をあげてみましょう。

ある部下が私のところに来て、こう質問しました。「田中さん、XXという難題にぶつかっています。どうすればよろしいでしょうか?

そこですかさず私は、「君はどう思う? どう考える?」まだ優しい聞き方です。本当は、「それを考えるのが君の仕事だよ!」と言いたいのです。

勿論、責任者の立場からすると、置かれている局面におけるスケジュール(もう時間がない?)、担当を育てる為にはどう考えさせるべきなのか?、等々 状況によって対応は変わりますが、上述の様な質問に対して(指示を求められることに快感を得て)「ここは君、XXだから、XXしたまえ〜」と教えてしまったら、担当自身のスキルアップに繋がらないどころか、自分も本来自分自身がやらなければいけないレベルの仕事が出来ず(これに気づかない人は本当に多い)、結果的に組織や会社にとってプラスの要素があまり無いことになってしまいます。

なので、「どうすればよろしいでしょうか?」ではなく、「XXという問題なんですが、私はこうしたら良いと思うのですが、どう思われますか?」という質問癖をつけましょう。

この先回りの思考とインタラクティブなコミュニケーションこそが、相手が何を考えているかも分かるし、自分の視点を共有しながら、Discussionしてゆき、またそれらのプロセス自体が組織に対してPositiveなLoopを形成してゆくのだと思います。

思考のエクササイズ

皆さんは思考のエクササイズを行っていますか? この思考のエクササイズは大変重要と考えます。外資系に転職後、貴方が飛躍的にそして継続的に年収をアップさせることが出来るのか?の肝の一つになり得るからです。

具体的に見てゆきましょう。

貴方がチームの一員、コミュニケーションしている人がチームをまとめるリーダーだとします。何かチーム内の業務で問題が発生し、貴方は問題の原因がチーム内の他の誰かに起因することを発見します。

よくあるチーム内での議論は、xxは誰々のせいだ!理由はxx。自分は悪くない、早く奴をなんとかしろ! 少し言葉が過激ですが、大なり小なり違っていても、この様な会話(コミュニケーション)は多々あるでしょう。

自分は、問題の原因を発見し意気揚々です。が、しかしです。これで良いでしょうか? これは良いコミュニケーションでしょうか? この問題提起に関して、「相手の立場になって考えてみる」という提案をしたい思います。

今回の場合、相手というのは貴方のチームのリーダーです。自分が問題が発見されたプロジェクトのリーダーだったら? そう考えると何が見えてくるでしょうか?

一つは、問題の原因を突き止めてくれたことに関する感謝が貴方に対して芽生えるでしょう。でも、それだけ? リーダーならばその他のことも考えないといけません。例えば、同じ間違いを回避する為にはどんな工夫が必要だろうか? 今回の件を何か他のことにも活用できないだろうか?等々です。

一旦相手の立場になって考えてみると、自分の報告は単に問題の原因を突き止めたということであり、それ自体は良いことですが、それだけと言うことも出来ます。そこに、もしxxしたら同じ問題は発生しないと思います、或いは回避することが出来るのではないでしょうか? と付け加えてコミュニケーションしたらどうでしょうか?

異なる景色で考える?

この様なコミュニケーションで組織はポジティブな方向に回ります。反対に、問題の原因となった人を責めるだけでは何も発展が無いどころが、逆にネガティブな方向に組織が回ってしまうリスクがあります。

リーダーの素養に負う部分も多くありますが、貴方としてはリーダーの素養を判断する良い機会にもなりますし、自分が将来リーダーになったらどのように考えるか?準備運動をすることも出来るのです。

そして、この自分より上の立場ならどう考えるか? この部分が非常に重要です。常にこれを考えることにより、今より一歩上の立場(企業の中の1つ上のポジション)ではどの様に見えるのか?そういう景色に対して、自分ならどうハンドルするのか? こういう試行錯誤が貴方が実際にそのポジションについた際の糧となるのです。

私は今は会社内でのポジションも上がり(まだ社長でもなく、役員でもありません)会社全体の為にはどうするか?を常に考える様にしています。そうです、次は社長を狙わないといけないので、そのような試行錯誤の癖をつけるように取り組んでいます。。。

コミュニケーション能力

メールでのコミュニケーション

最近、電話(直接話すという意味で)の価値を再確認することが多い。恐るべしテクノロジー(電話)。NTTも最初は国営で、これでかなり儲けた(今でも儲けている)。ネット、ネットの全盛期ではありますが、やはりface to faceの話にまさるものはない(電話は顔を突き合わせていないが、メールなどのTEXTのみに比べると膨大な情報量があることに気が付くだろう)

最近ではLineなどのIM(Instant Message)が会社でもCommunication Toolで使用されることが多いと聞きますが、特に履歴として残しておきたい場合はメール(Microsoft Outlookなど)がまだまだm多いと思います。メールの場合はTEXTで伝えたいことを簡潔に、且つ丁寧に記述しなければなりません。

しかしこれが難しいのです。何故か? 単純に事実を述べるだけのものであれば良い。ホウレンソウの報告、連絡のような内容です。

ところがホウレンソウの相談になると難しくなります。例えば、ある問題に対して、自分がどうしてそう思うのか、についての背景や判断基準などが、メールをしている両者間で必ずしもシェア出来ているとは限らないからです。

これはface to faceの話でも同様の問題が発生することもありますが、人間、face to faceであるとLiveということもあり、そういった部分は話(あるいは話のながれ)の中で確認するこが出来ます。そういった背景や判断の基準などについてお互いに理解を深めながら、だからxxしたい、xxと考えたと、やっと全貌を理解できるのです。

一方、メール(TEXT)の場合は、そういった背景情報などが乏しい状況だと、与えられるのはTEXTのみとなり、実際に送信者がどうしてその様に判断しているかも分からず、受信者の思い込み(ここが問題)によってTEXT(文脈)を理解しようと試みてしまい、結果として相互の理解が進まないことになりかねません。

私の場合、メール(TEXT)の時は、上記の様な問題を回避する為に、事実を述べる部分と自分の意見を述べる部分を明確に分ける様にしています(ここを混同してごちゃまぜにしてメールを書く人は多いので注意!)。

ただ、その様にメールを書いていると、なんだか電話した方が早いのです。困ったものだと思いますが、メール(TEXT)にする価値はあります。それは複数人に同時に送れるし、情報共有できる(again, なので背景や判断基準の共有は重要)ことです。なら、電話会議にすれば良いじゃないか?と言われる方も多いでしょう。その辺はまた今度。。。

調整力

外資系のイメージは?と聞かれると最初に言われるのは、一人ひとりの責任分担が明確で、日系のようにチームワークがどうのこうの、、、みたいのは無いということです。

そうだとすると、チーム間の調整なども不要に思えるのですが実際はどうでしょうか?

ジョブ・セキュリティー(Job Security)

Job Securityという言葉を聞いたことがあるでしょうか? 自分が自分の仕事を維持できる可能性、、、みたいな意味です。外資系ではよく聞かれる言葉です。

ここは文化的な背景が多く関わっていることだと思いますが、欧米の会社では、個人の職務内容が明確に決まっている為、自分の職務の領域に他人が入りこんで来ることを極端に嫌う傾向があります。一方、日本では職務そのものがチームワークであったりすることも多く、大きな違いと言えるでしょう。

外資系、特に本社ではJob Securityを意識した働き方が主流であるため、リージョナル・オフィス、即ち日本店から本社に対して何かを依頼する場合、各々の担当者に彼らの責務の範疇にある内容をお願いしなければなりません。

ゴール(本社側にリクエストして実現してもらいたいこと)が1つであっても、誰か1人にお願いすればやってくれる、、、そういう窓口があることは非常に稀なのです(注: 最近ではローカル・オフィス(本社から見て海外の支店)の重要性も高まり、というかその認識も高まり、本社にローカル・オフィスの出店みたいな担当を置くこともあります)

ビジネス・ユニットの壁

これはローカル・オフィスでも組織構成が同じ場合があります。例えば、本国(HQ)側のBU(Business Unit) に所属するメンバーが各々いて、ローカルのBUの間ではコミュニケーションが無いような場合です。

何といっても外資系の日本店では一番重要なのは、HC(Head Count)。つまりお給料を負担しているのがどこか?ということなのですが、こればBU単位で日本側の雇用が維持されている場合に、そちらのBUのことは関係ないよ、いくら他のBUの仕事を手伝っても自分の成果にはならないし、評価もされない。。。そういうことが頻繁に起こるのです。

しかしローカル・オフィスの仕事というのは、GAFAの様な規模の大きい企業ならともかく、その他多くの中小規模の外資系では、売り上げを達成するために多くの人が協力しなくてはいけません。それは組織(BU)の壁を越えて仕事を進めなければならない時もあるということです。

一例をあげてみましょう。GA(Government Affairs)という言葉を聞いたことがあるでしょうか? 一般的に、政府やお役所対応をする部署です。GAが本国直属の組織である外資系企業は多いのではないでしょうか?

日本でのビジネスチャンスには、国がリードする公共事業(つまり税金)も多く、税金が使われない場合でも、関連する法律を制定したり、変更したりする必要があるときなど、GAが活躍するというわけです。

ビジネスを取り売り上げを確保する責任がある営業やマーケッティングのメンバーは、このGA担当と密接に連携を取り、そして各々のHQ(本社)メンバーとも協調しながら、最終ゴールであるビジネスを確保(Design Win) しないといけないのです。

ここで、先ほどのJob Securityや、BUの壁が立ちはだかります。

調整力を駆使せよ

外資系のローカル・オフィスで伸びてゆく人材とその方法、それは多様なアプローチがあると思います。BUとJob Securityという閉じた空間で昇進してゆく人もいます。悪く言うと、BUしか見ていない、自分を評価する人しか見ていない人達です。それはそれで1つの生き方です。昇進はその方が早い場合も多いので厄介でもあります。

しかし私はそれでは自分の視野も広がらないし、転職して他の企業や業界に行った場合に通用しない人材になってしまうのでは?と危惧します。まして年収アップを継続的に望む人に対しては、やはり多くのBU(人、タレント)と関わり、ローカル・オフィスにおけるゴールを達成するために、走り回る、そういった働き方をした方が長期的に見て自分のためになる様な気がします。

そこで必要なのが調整力です。Job Securityの壁、BUの壁が立ちはだかるので、正しいことを言っていれば人が動く、そういう単純なものではありません。あるときにはお土産を持参し(私はこの手法はあまり好きではないのですが、場合によってはそれも有効に働く場合もあります)、またHappy Hourで飲みながら相談してみる、そういった手法も必要でしょう(日系とも似ていますね!)貴方のパーソナリティーが物を言う場面です。

ローカル・オフィスでビジネスを獲るには、貴方のxxxのサポートが必要だ!、そして(異なる)貴方にはxxをしてもらう必要がある、、、調整力を駆使して全体のジグソーパズルを組み上げてゆくのです。。。

「それは私には関係ない、、、」 貴方はそこで止まってしまう人材にはならないでください!

忍耐力(ガッツ)

外資系の理想と現実?

外資系企業に勤めているとよく誤解されることがあります。外資系なので、スマートな人ばかりがいて、スマートに職務をこなす、、、そういうイメージの人が多いのではないでしょうか?

勿論、日本の企業と違って、扱う市場セグメントや顧客の数に比べて、担当する人数が少ない場合が殆どだと思いますので、個人がカバーしないといけない領域は多く、従って必然的に効率良く仕事をこなしてゆかないと成り立たないという部分はあります(余談ですが、日系企業と打ち合わせをすると、このミーティングにこんな大勢でおしかけてくるの?と驚きを隠せない時が間々あります。そういった打ち合わせに限って、発言一つすらしない人もいるのですから、何の為に来たの?と思うこともしばしばです。

スマートな人達に囲まれて、自分もスマートに職務をこなす。何と響きの良いことでしょう。ただ実際はもう少し事情が異なります。やはり人間ですし、(これはもしかしたら外資系企業の方が多いかもしれません)、納得できない、そうは思わない、といった方向性でも仕事を進めなければいけないケースも多々あります。自分が経験を積み、仕事が出来る様になってくるとなおさらです。

そういう時に選択肢は主に2つあります。

  • 1つは、与えられた方向性に納得がいかないことを主張し(細かい議論はありますが)当該職務を自分はやらないことにしまうこと
  • もう1つは、心の中は納得がいかなくても、とにかくやってみる。外資系の指揮系統を重んじて、絶対にこうなってしまうと思っていても、そういう結果が表れてくるまで頑張ってみる、というものです。

忍耐力(ガッツ)を見せろ!

そういった所謂ガッツ(忍耐力)というのは絶対に必要です。ブラックに耐えろ!と言っているわけではありません。上の立場になってみると分かりますが、部下にはxxして欲しい、xxの方向性でもっと頑張ってみて欲しい、と思う事はよくあります。そこで方向性に関して意見が異なる場合でも、取り敢えず言われたことはやってみる、そういうスタンスが必要だと私は感じます。

ただ自分のそのような思い・考え方を、心の中だけにしまい込み、居酒屋で愚痴を言うのはやめましょう。上司に対して想いを打ち明け、しっかり議論をしましょう。そうすれば結果が出てきたときに、あの時の議論はどういう意味があったのか? 自分の考えは正しかったのか? ということを、自分も上司も振り返ることが出来ます(ここが重要)

いつまでも上司の言われるがままに、言われることだけをやっていても成長は無いですし、逆に成長をする為には、上記のようなインタラクティブなコミュニケーションが必要です。

私はこのガッツで難局を何度も乗り越えてきました。最初に外資系に転職したときは、直属の上司とは仕事のスタイルが合わず、随分と苦労しました。それは5年間にも渡りました。最初の2年くらいは意見をぶつけることも出来ず、フラストレーションもかなり溜まりました。その後は考え方を述べ、ガッツで(方向性に納得はいかないまでも)仕事をこなし、結果的に自分の思うような状況に陥ることが明確になると、周りが自分を認めてくれることにもなり、そして上司は消えてゆくか、次からは自分の考えで進めてゆくことに合意してくれるようになります。結果的にその上司の元から移動し他部署で仕事をするようになってからは、すぐに昇進を果たし年収アップのポジティブループに入ることが出来たのです!

外資系転職に必要なスキルのスキルアップ

外資系の転職では、部長や統括部長(日本語の表記の場合)レベルの役割で転職する方も多いと思います。その場合は、さらにスキルアップした人材が求められます。

リーダーシップ

自走・自律の流れで自然と身につくもの

外資系では自走・自律が基本だ!でもお話しましたが、とにかく自分で考えて行動すること、これが重要です。他動的な仕事の進め方はつまらないし、組織に対してもポジティブな要素を与えることが難しい。自分で課題を発見し、そこを詰めてゆくことでチーム(組織)に貢献してゆく、そういったスタイルで仕事をしたいものです。

このスタイルを続けてゆくことがリーダーシップにつながると思うのです。自分で考えること無しにリーダーシップは発揮されません。日本の企業では、直属の上司がそのまた上司からの指示を単に下に流すだけのマネージャーもいるかもしれませんが。。。

私が学卒で入社した電機メーカーでの事です。事業部付の担当部長が、事業部内の部長付の担当部長に、ある指示を出しました。すると、その部長付の担当部長が直ぐさま、「田中君、これをお願い!」と指示を横流し。すると事業部長付の担当部長は、「xx君(部長付の担当部長のこと)、君に頼んだんだからさぁ・・・」と。

事業部付の担当部長からしたら、最終的にworking levelの人に依頼をする事があるにせよ、「丸投げ」では部長付の担当部長の存在価値は無いことになるし、自分の指示を少なくとも深堀りをして、より実践的な指示を末端に出して欲しかったのでしょう。

事業部付の担当部長から指示を受けたその目の前ですぐに私に丸投げした部長付の担当部長も(逆説的に言えば)大したものです。感覚を疑いますよね。

P.S. ここではxx付という担当部長が沢山出てきます。当時私のいた電機メーカーでは、事業本部があり、その下に複数の部があり、部の下に複数の課がありました。時代は年功序列制度が行き詰まりを見せる頃ですが、長く務めている方のポジション(役職)がなくなり、無理やりxx担当部長というのが、しかも複数人定義されていました。めでたく課長になったけれども、出世街道(ライン)の部長には昇進出来ない人の為のポジションが、部長付の担当部長(そういう方は殆どそこでキャリアを終えることになる)、そしてめでたく部長になったものの、事業部長には昇進出来ない人の為のポジションが、事業部長付の担当部長でした(つまり各々の階層で担当部長がいたのです)。仕事が出来る人だけれども、事業部長がまだ辣腕を振るわなければならない状況なので、部長が昇進して事業部長の右腕として事業部付担当部長になることはありましたが。いやはや、何を「担当」しているのか本当に分かりませんでした。。。大汗!

リーダーシップとは

リーダーシップの定義とは何でしょうか? ちなみにWikiにはこの様に説明されています(Wikiより:リーダーシップ

説明の中にあるのは、「目標設定」「体制構築」「意欲を高め成長させる」「課題を解決する」ですね。どれ一つ欠けてもリーダーシップとは言えないものばかりです。

日本の企業で年収が <500万とか、500-700万くらいの方は、チームリーダーというポジションの方も多いでしょう。自分を顧みてどうでしょうか? 上の4つはしっかりと出来ているでしょうか?

外資系企業に転職して年収1000万円を実現する為には、リーダーシップは不可欠です。しかしここでポイントが1つあります。外資系企業で年収1000万円というレベルは、チームを任される様なポジションではない場合が多いという事です。チームを任されるということはディレクター相当のポジションだと思いますが、もう少し上のサラリーだと思います。

では何故私が、外資系企業に転職して年収1000万円を実現する為にリーダーシップが重要と考えているかというと、上のWikiのリーダーシップに必要な4つの要素を自分の仕事の進め方に当てはめてみたら?、が重要だと思うからです。チームを束ねる立場ではなく、チーム員である貴方が職務をこなしてゆくときに、自分なりに課題設定をする、どの様にすれば実現できるか考える、回りにポジティブループを作る(結果的に)、課題を達成する、、、そういう考え方や仕事の進め方が重要なのです。これが出来る人は、年収1000万円の実現は難しくないでしょう(外資系企業に転職して、まずは最初の生存競争に生き残れるのでしょう)

私の感覚では、マネージャーやシニア・マネージャー(ここではマネージャーと付くタイトルでも部下がいない場合です)のレベルでリーダーシップの欠落した人は、さらに上への昇進は望めないと思います。是非皆さん、ここで貴方のキャリアが止まらない様にしてください!

ビジョン

何を元に判断をするのか?

ビジョンとは何でしょうか?良く聞く言葉ですが、以外とみんな定義をちゃんと理解していないかも?

リーダーシップの記事では4つの要素をあげましたが、それらには1つの条件があります。当該Wikiには、「自己の理念や価値観に基づいて」という前書きが、4つの行動のベースとして書かれています。

理念や価値観といった、自身の行動や判断の羅針盤となるようなものを持っていることは重要です。判断に迷う時などに方向性を示してくれるからです。外資系企業に転職して年収1000万円を実現する為に、「考える」ことの重要性を強調してきましたが、「考える」ことは「判断する」ことも要求されます。その判断に必要なのが、理念や価値観なのです。

ビジョンとは、未来の結果とあるべき姿

では、具体的に「自己の理念や価値観」はどのようなものであるべきでしょうか? あくまで外資系の荒波にもまれながらも奮闘し、年収アップを目指すという視点からすれば、近未来(時間軸はゴール設定次第ですが)の自分のあるべき姿、こうなっていたい、こういうポジションでいたい 、その立ち位置を自己の理念や価値観にするのが良いと思います。

今の自分よりも上の立場(上司の立場)、さらにその上の立場の理念や価値観とは、当然ながら今の自分のそれらとは異なったものになるでしょう。企業において、組織的に上役に与えられる責任や課題は大きく、そのスケールで物事を考え、判断してゆくこと必要になります。従って、その一歩上の理念や価値観で、貴方の「今」の行動・判断の基準とすることにより、今の貴方の仕事がより視野の広いものになり、また将来自分がなりたいポジションについたときの仕事の準備運動にもなります。

上記では一例として上司、そのまた上司という想定をしましたが、自分のあるべき未来の姿は人様々でしょう。なりたいポジションのつもりで考える、そこが重要だということです。

このような将来なりたい=今の自分の頑張りの結果としての未来、それこそがビジョンです。貴方はビジョンを持って、今の業務をこなしているでしょうか? そして、そもそもですが貴方は貴方の未来に対してどのようになりたいと思っているでしょうか?

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